淘宝网的统计显示，今年情人节的前一周，上海共有近3000人在网上订购鲜花，18000多人购买巧克力，10000人购买毛绒玩具，57000人购买饰品……这些销量导致大多数快递公司内的包裹堆积如山。而在此前的春节网购高峰期，许多淘宝商家都不得不宣布停收新订单，以保证消费者的购物体验。

　　事实上，淘宝网和天猫商城平均每天的包裹量已超过800万件，占整个中国快递行业包裹总量的近六成。这一厢，电子商务正如火如荼地增长，而另一厢，下游的快递业却疲于应付。在电商时代，这种需求和供应的不匹配，正日益明显地暴露出来。

　　就在电子商务凭借自身积累或资本推动拥抱时代之际，起家于草莽、处于产业链最末端的快递公司注定会面临更大的行业机会或冲击。

　　难负重荷

　　2012年春节前后，申通快递公司除了值班员工和客户，几乎所有的办公室人员都下到了基层，参与快递的分拣与中转工作。此外，员工们不得不每天加班两小时，来处理中转中心堆积如山的快递。

　　“即便是网购业务量低于光棍节和春节的情人节，每天的分拣量也是平时的四五倍”，虹迪物流董事长张鹏飞称。为此，公司重新为仓库的工人排了班，并将传统物流的人员调配至电商仓库进行分拣。

　　起步于B2B运输的虹迪物流，传统业务遭遇淡旺季的销量差异至多一两倍，而到了电商物流领域，这种差异可以达到数十倍。大量的网购订单成了公司“甜蜜的烦恼”，分拣流水线的灵活性能否承受剧烈的订单波动，就成了摆在面前的挑战。

　　“这意味着你要根据不同的订单量执行不同的流程方法，”张鹏飞称，一般而言，虹迪会将传统物流仓库的员工临时调配至电商流水线参与分拣，并从外部的长期合作单位招聘一定数量的临时工。在此基础上，虹迪增加了几条临时流水线，这些临时流水线可以根据传统业务与电商业务的淡旺季随时切换。

　　从2009年开始，张鹏飞便细心观察电商物流的变化。为了进入这个领域，公司花了300万-400万开发了针对网购分拣的IT系统，并投资了新的流水线和仓储设施。就业务流程而言，张鹏飞也体会到巨大的差异，用他的话说，“在电商物流的分拣过程中，员工在流水线上的分工会更加细化。例如，传统物流领域一个员工要干八个步骤的工作，在电商的流程里每一个单一的步骤由一个人完成。”如今，虹迪B2C部门的员工已经达到了几百人。

　　圆通速递是跟随淘宝成长的最大受益者之一。去年“双十一”，圆通的日单件处理能力一举突破200万件大关。“这也是应对2012年春节电子商务物件快递高峰期的一次预演。”圆通速递副总裁孙建表示。

　　自2006年成为淘宝网首家推荐物流供应商起，过去5年，圆通线上月订单量从最初的约19万单猛增至351万单（不含线下订单量）。据孙建表示，从2008年起，电子商务快递业务已占到公司整体业务量的约50%。

　　只是令人欣喜的数字背后，却有着不和谐的杂音。与电商快递业务的迅猛扩张相对应的，是圆通日益上涨的运营成本。公司发现，要在成本控制与确保经营效益之间找到均衡点，正变得越来越艰难。

　　“2011年，仅员工与原料（包括运输用油）成本相比2010年就增加了近50%。”孙建称，但电商速递业务的毛利率却不见起色，“能维持20%-30%物流平均毛利率已很不错，电子商务速递毛利一般都低于20%。”

　　希伊艾斯快递有限公司（下称：CCES）董事长方里元也表示，传统快递业务的毛利一般能达到50%，但电商快递的毛利往往只有20%至30%，“关键是为了跑量”。而在员工成本方面，CCES今年以来则已为员工加了20%的工资。

　　加速转型

　　成本的上涨已是事实，关键还是要提高效率。据悉，为了摆脱“一根电话线、一部助动车”的作坊式模式，过去数年快递公司纷纷投入巨资，加快推进转型升级。就圆通而言，公司花费了近1.2亿元与IBM等IT软件公司合作研发“第三代组织核心业务系统”，通过安装整套可视化系统完成快件的实时监控，试图进一步加强后台服务、系统建设、运营配送等环节的工作效率。

　　不过，这同时意味着高昂的支出。用孙建的话说，“去年这套业务系统上线运营后，每年系统维护更新费用就需要数千万元。”

　　尽管数千万的维护费用对于去年整体营收接近75亿元的圆通而言或许只是“九牛一毛”，但事实上，圆通的业务收入主要来自全国各个加盟商的加盟费、品牌管理费及航运配送等环节的后台服务费，真正能归属总部的收入并不高。

　　即便如此，有些成本开支似乎难以避免。

　　譬如，国内不同城市对快递运输车要求有着各自规定，有些在北方畅通无阻的运输车却无法开进南方地区的城区。这种状况间接降低配送场地的利用率，也影响了物品送达效率与时间的准确性。

　　“目前只能靠购买当地部门认可的运输车解决上述瓶颈。”孙建表示，这对企业来说又是一笔额外开支。于是，圆通去年瞄准个别地区停产、半停产企业处理运输车辆的机遇，分别以每台6.5万元和4万元的价格收购了柳州远宏物流公司和天津安达集团急于处理的69台运输车，以提高圆通在当地的快速工作效率。

　　如今，圆通所能做的，是“通过各方面的投资，尽可能将速递环节里的信息流（如订单响应处理效率），资金流与物流发挥最佳的协同效应，如此才能找到可持续的成本控制模式。”孙建说道。尽管他知道，这绝非一朝一夕所能练成。

　　低廉的价格与不断高企的运营成本，让快递公司始终处于恶性竞争的漩涡。而伴随着一系列爆仓、停运、涨价等事件，“快递业洗牌”的声音不绝于耳。

　　恶性竞争的结果是，在淘汰掉一批资金薄弱的小型快递公司后，规模稍大的快递企业也难逃出局的命运。

　　2010年2月，民营快递巨头DDS没有熬到虎年春节，便因资金链断裂一夜倒下。在它之前，曾经红极一时的同城配送公司小红马，也在诞生10年后因不堪微利竞争而退出快递市场。面对无情的市场，民营快递业内流传这样的说法：谁先涨价谁先死，谁不涨价谁等死。

　　在方里元看来，“要摆脱这种恶劣的环境，快递公司必须有能力提供高附加值的服务。”这种增值服务，指的是B2C们要求物流商提供的入宅服务。随着电商规模的日益扩大，B2C无疑会比以往更加重视客户体验，尤其是终端配送的体验。与之相关的，是货到付款、开箱验货、退货换货等一系列服务项目，用方里元的话说，“这要求我们的快递员既是送货员，又是营业员。”

　　重塑生态圈

　　现实的情况是，快递业的进入门槛低，企业极度分散，因此人员流动性大，专业化、技能型的人员紧缺。在电商环境的推动下，快递公司需要前所未有地重视客户需求与体验，这无疑对传统快递的用人制度、人员培训和运作体系提出巨大挑战。

　　如果说价格战是快递业进行转型和洗牌的外因，那么运营模式的弊病就是其洗牌的内因了。

　　目前，快递公司的经营模式分为直营和加盟两种，民营阵列里的顺丰和宅急送是直营模式，而“四通一达”采取的则是加盟模式。在民企野蛮生长的年代，为了快速布点，许多快递企业选择了松散的加盟模式。这种方式的优点是资金投入相对少，业务覆盖和发展的速度快，虽然价格低，但可以迅速地占领市场。但加盟模式的明显缺陷是各网点之间营收效益不均衡，导致地区间服务质量差异较大，容易导致管理危机。

　　中国快递协会副秘书长邵钟林此前表示，网络型企业本来管理就难，快递行业又具有全程全网的特点，加盟则意味着利益主体多元化、利益诉求多样化，加盟商无法从全网的角度考虑服务质量与品质。而放眼全球，500强中的快递公司无一例外地采用直营模式，加盟并不能代表未来的先进方向。

　　这种情况下，国内的快递业已开始加快从加盟模式向直营模式的转型，不少公司正试图将重点区域由加盟改为直营。据悉，申通快递希望通过与加盟公司换股，收编能力较强的7个城市网点；韵达和圆通则希望将大型城市的分拨中心收归总部；CCES则试图引入资本，再进行大规模的收购。

　　对于内部的整合，方里元则提出了“6+3+1”的模式：即沿海地区的网点改造成直营企业，这部分网点占到网点总数60%；另有30%的网点处于欠发达地区，这部分网点继续做加盟；剩下10%的网点则改为代理制企业。

　　这一切，统统需要强大的资金作为支撑。而事实上，民营快递自成立资金便一直面临着融资难的发展瓶颈。由于快递公司的经营设施以租赁为主，主要价值集中在品牌和配送网络等无形资产，因此很难向银行申请抵押贷款。此外，民营快递的规模普遍较小，也无法取得银行的授信额度这也是许多民营快递公司引入投资或谋求上市的原因所在。

　　对它们来说，电商的发展速度实在太快，甚至是一种疯狂生长，要跟上这个行业的发展速度委实很难。而在张鹏飞看来，人们在享受便宜的快递服务的同时，对速度和服务要求其实有些过于苛刻了。他指出，如今的电子商务过于讲究物流的快捷，往往强调当日达或隔日达，而很多消费者其实并没有这么急迫的需求，这在无形中造成了大量社会资源的浪费。

　　“EMS内部有分快递和慢递两种服务，而申通、圆通并没有对服务进行分级，为了追求速度牺牲了大量的资源。事实上，这就像产品的过度包装，却被大家积极地推崇，如果消费者自己能选择一两天或四五天甚至一星期内送到，无疑会节约大量的社会成本。”他说道。

　　【访谈：低毛利竞争】

　　对话嘉宾：

　　张鹏飞 虹迪物流董事长

　　方里元 CCES董事长

　　孙建 圆通速递副总裁

　　《21世纪》：目前，公司对快件的日处理量大约是多少？是否足够承载类似于春节、情人节这样的网购高峰？

　　张鹏飞：电商物流目前占虹迪的业务量还很小，目前一天大约是两三千单，有时是三五千单。但去年“双十一”的时候一天就产生了7万单。当遇到高峰时，我们会将传统物流仓库的员工临时调配至电商流水线参与分拣。另外，公司要做的就是增加临时流水线和扫描设备。

　　方里元：我们现在的日处理量在20万件左右。去年“双十一”的时候达到25万件/天。在网购高峰时期，我们会请临时工进行分拣和派送。

　　《21世纪》：电商物流占到公司总体业务量的百分比是多少？电商物流的毛利如何？

　　张鹏飞：电商业务大约占到我们总业务量的5%。从投入产出来说，B2C业务的利润率比B2B业务要低，但现在的社会是竞争导向，你不能忽视电商物流的巨大需求，因此我们也会比较关注这个领域。

　　方里元：目前电商业务占到CCES总体业务的45%。CCES成立至今只有5年，而大部分快递公司都成立了10年以上。尽管成立时间不长，但我们是较早进入电商物流领域的公司，这部分业务几乎每年翻番。事实上电商快递的成本较高，毛利比传统快递低很多，传统快递大约有50%的毛利，电商快递基本只有 20%至30%，但我们看重的是“跑量”。

　　孙建：从2008年起，电商快递已占到公司整体业务量的约50%。但电子商务速递的毛利一般都低于20%。