对于这样一个创新业态，业界固然以包容的心态看待，允许其试错。但经营数月下来，嘿客与其当初构想的打通线上线下，体现未来购物体验的社区服务店相去甚远。《中国经营报》记者采访了传统便利店、电商以及快递行业从业者，多数人士表示对嘿客便利店模式“看不懂”。在自身模式没有探索清楚的前提下，便全国四处开店，这对于顺丰的资金链来说也是一种考验。

便利店不“便利”

8月11日下午，记者来到位于北京市海淀区曙光花园的嘿客便利店。据该店店员介绍，这家编号为“01884”的嘿客便利于7月底正式开业。

曙光花园嘿客便利店面积在40平方米左右，与全国其他地区的嘿客便利店一样，这家店四周货架上陈列的并非实体商品，而是将商品的图像、简介以及二维码打印在纸板上，摆放在相应的货架位置。门店中央是一个方形服务台，摆放着两台大屏幕平板电脑用于选购商品和下单。

与传统便利店不同，顺丰嘿客门店几乎没有任何实物商品，所有的商品信息均是以打印的图像或者通过电脑浏览来获取。在商品品类上，门店虚拟陈列的商品多数是数码产品、手表、皮鞋以及一些礼品等，不超过300个SKU。而通过嘿客门店电脑浏览的商品信息以顺丰优选为主，并且联合了35家商户提供商品。

记者发现：由于没有实体商品，在嘿客购物，首先得通过电脑或者扫描二维码进行下单，支付成功之后，嘿客门店人员便可根据客户需求，快递到消费者指定地址或者存放嘿客门店，让消费者自提。据该店店员介绍，目前嘿客便利店处于推广阶段，门店下单可享受满200元返20元的优惠。

尽管顺丰嘿客从门店设计、购物体验都采用全新的模式，但多数消费者认为，采用这种模式购物并不方便。

“顺丰嘿客其实是把简单的事情复杂化了。到便利店买东西，图的就是方便，拿起来结完账就走，没想到在这里还要网上下单，并且不能即时得到我想要的商品。”家住曙光花园附近小区的居民宋先生对记者表示。

在宋先生看来，顺丰嘿客便利店既没有附近的社区超市那样品种丰富，也没有旁边的传统便利店那样购物便捷。而另一位消费者表示，“如果是日常快消品，到便利店买了就能带回来，衣服电器之类的，我习惯坐家里网上买。专门到门店去扫码网购，虽是一种全新的消费习惯，但一时半会儿还难以接受。”

定位与实际运营有偏差

“如果按照严格的便利店业态规范来定义，嘿客连一个标准都达不到。”WOWO便利董事长汤耀华告诉本报记者。在汤耀华看来，能称得上便利店至少要满足三个方面的指标，首先是24小时营业；其次是要有鲜食销售；最后是要开架陈列。但嘿客便利店不符合其中任何一条要求。

顺丰嘿客是以一种颠覆传统的方式横空出世的，但恰恰这种对传统商业逻辑的完全忽视使得它陷入定位尴尬的境地。

“如果把嘿客视为一个便利店，它连基本的便利店功能都没有，购物不方便，下单费周折，甚至口渴了买瓶水这样基本的需求都无法满足。但如果把它视为一个网上购物平台，消费者完全可以坐在家里或者在办公室进行，没必要跑到实体店再去上网购物。”一位电商从业者表示。

另一方面，嘿客诞生的目的之一就是为了解决快递最后一公里难题，成为消费者的自提点或者快递收发网点。但是，一位快递业人士表示，顺丰利用嘿客作为自提点意义不大。“这几年‘三通一达’已经‘宠坏了’消费者，基本上都是等待送货上门。到自提点提取的几率较小，即便有这方面的需求，也可以与便利店合作来解决。在这种情况下再设一个自提点，等于多了一道工序，意义不大。”

嘿客在官方网站的介绍中描述了其六大优势，即商品预购：门店通过海报、PAD等方式展示海量商品，客户预付货款购买所需商品，并可享用顺丰的高质物流服务；网购线下体验：客户到店体验实物商品，并通过二维码扫描、门店PAD等多种形式下单；JIT服务：客户不用支付货款即可预约商品的到店试穿(或试用)服务，体验后再决定是否购买；金融服务：门店为顾客提供ATM等金融服务，把银行服务带到家门口；便民服务：门店提供衣服干洗、飞机票预订、话费充值、缴水电费等多项便民服务，客户足不出户即可乐享轻松生活；快件自寄自取：客户可选择到店收寄快件，节省等待收派员上门的时间，保证个人隐私。

但记者发现，上述六大优势在实际运营中与其定位有巨大偏差。对于上述种种质疑，顺丰相关负责人对本报回应称：现在看到的“嘿客”尚处于试运营阶段，模式上并不是最终版，我们没有着急引进太多的商家，也是希望能够将最好的运营模式探索出来；同时在商品品类、购物体验、社区服务等方面进一步完善之后才会同步推出更适合社区群体的服务及产品。

盈利模式存疑

通过物流为核心，整合未来的生活需求，这是顺丰总裁王卫布下的“珍珑棋局”，而嘿客便是这盘棋的关键。

尽管王卫的这盘“珍珑棋局”蔚为壮观，但也不啻为一场华丽的冒险。因为嘿客便利店目前尚不成熟，而一旦将摊子铺开，将给企业带来巨大的经营压力。

据中国供应链联盟理事黄刚测算，嘿客门店单店租金为每年15万~20万元，装修15万元，人员工资(2~3人)10万元/年，技术投入+日常运营每年5万~10万元，粗略估计单店第一年50万元投入，3000家门店就是15亿元左右的投入。

巨额投入并不可怕，可怕的是，在没有清晰盈利模式下的盲目扩张。顺丰相关负责人表示，嘿客并不直接靠销售商品盈利。“盈利方面，一方面依靠合作供应商的交易佣金，另一方面店内的商品墙作为广告位，也能收取一定的费用。”

由此可以推断，嘿客的利润来源有以下几个部分：形成一个线下平台，通过向线上导流的方式获取交易佣金或者广告费用；向周边居民提供便民服务收取相关费用；以及作为快递自提点向顺丰快递部门收取费用(虽然同属顺丰，但财务核算方面还是亲兄弟明算账，就如同与顺丰优选合作一样)。

但上述收益能够有多大，与其投入的店铺租金、人员公司以及水电费等成本相比能否有盈余，甚至连顺丰自己也没考虑清楚。在这样的情况下，大范围铺设网店将给企业带来巨大风险。